Як розрахувати навантаження та кількість менеджерів з продажів

Щоб оцінити, чи вистачить менеджерів для обробки звернень, порахуйте час на весь потік і порівняйте його з робочим часом команди, доступним саме для цих задач. Потрібна кількість менеджерів у спрощеній моделі дорівнює загальній трудомісткості, поділеній на ресурс однієї людини. Результат округлюють угору.

Такий розрахунок допомагає побачити дефіцит часу до запуску реклами або зростання потоку. Він не визначає якість розмов і не гарантує швидкої відповіді кожному клієнту. Свої цифри можна перевірити у калькуляторі потужності відділу продажів FBD.

Чому кількості звернень недостатньо

У двох командах може бути по 300 звернень, але навантаження відрізнятиметься. Для одного продукту достатньо короткого листування, для іншого потрібні кілька спроб контакту, розмова, уточнення потреби й підготовка пропозиції.

Врахуйте перший контакт і повторні спроби, а також супровід за весь цикл: запис у CRM, підготовку пропозиції та іншу роботу з конкретним зверненням. Загальні наради й інші задачі команди залишаються поза часткою графіка, виділеною на цей потік. Час однієї дії не можна віднімати або додавати двічі.

Спроба зв'язатися не дорівнює успішній розмові, а звернення не дорівнює продажу. Для планування важливо бачити і кількість дій, і те, що відбувається після них.

Формула трудомісткості звернень

Час на одне звернення = кількість контактів × хвилини на контакт + хвилини супроводу за весь цикл.

Місячна робота в годинах = кількість звернень × час на звернення / 60.

Для різних типів звернень краще зробити окремі сценарії: повторна покупка й складна консультація можуть потребувати різного часу. Частково опрацьовані звернення переносіть у план за часом, який ще залишився, а не автоматично як нові повні цикли.

Приклад розрахунку для команди

Умовна команда очікує 600 звернень за місяць. На кожне планує три контакти по 10 хвилин і ще 5 хвилин супроводу за весь цикл. Усі цифри навчальні, вони не є нормативом для інших компаній.

• Час на одне звернення: 3 × 10 + 5; 35 хв.
• Робота на весь потік: 600 × 35 / 60; 350 год.
• Ресурс одного менеджера: 20 днів × 8 год × 70%; 112 год.
• Ресурс двох менеджерів: 112 × 2; 224 год.

Отже, у моделі команді бракує 126 годин. Розрахункова потреба: 350 / 112 = 3,125. Після округлення вгору це 4 менеджери за заданих однакових умов. Двоє вже працюють у команді, отже модель показує потребу ще у двох, перш ніж врахувати інші обмеження.

Місткість двох менеджерів: 224 × 60 / 35 = 384 цілих звернення. Місячне завантаження становить 350 / 224 × 100% = 156,25%. Це показник дефіциту планового ресурсу, а не доказ, що люди фактично працювали понад графік.

Що перевірити перед рішенням про найм

Розрахунок за сумарними годинами є нижньою оцінкою потреби, а не готовим штатним розкладом. Звернення можуть надходити нерівномірно, а люди працювати в різні зміни. Навіть якщо годин за місяць вистачає, у піковий день може утворитися черга.

Перевірте окремо графіки, відпустки, навички, складні звернення та час адаптації нового працівника. Порівняйте кілька варіантів: змінити розподіл задач, прибрати зайві дії або залучити додатковий ресурс. Універсальної норми дзвінків на день немає: починайте з власних вимірювань.

Якщо доступний час одного менеджера нульовий, а робота є, модель не може визначити скінченну кількість людей за таким графіком. Спершу перевірте введені години й частку часу. Нуль звернень означає нуль роботи саме для цього потоку, а не автоматичну рекомендацію скорочення штату.

Якщо заявки різко зростають лише в окремі дні, середнє за місяць може не показати пікове навантаження. Зіставте розподіл звернень по днях із графіком команди та часом відповіді. Це допоможе перевірити, чи потрібна зміна розкладу, процесу або додатковий ресурс.

Для плану видів роботи за один період скористайтеся таблицею часу команди продажів. Вона зіставляє внесені дії та доступні години, але загальний баланс не показує пікові години або розподіл роботи між людьми.

Як виміряти реальний час на звернення

Оберіть кілька типів запитів і запишіть усі дії, необхідні для їх обробки: перший контакт, повторні спроби, уточнення потреби, підготовку пропозиції та запис результату. Вкажіть, який час стосується конкретного звернення, а який є загальним для команди. Вимірюйте тривалість достатньої кількості різних звернень і зазначайте період спостереження.

Не використовуйте тривалість лише найкоротшої розмови як норму для всіх клієнтів. Частина звернень потребує додаткових уточнень, а частина взагалі не відповідає на перший контакт. За потреби рахуйте для окремих груп середній час за весь цикл, а не лише час однієї розмови.

Якщо даних немає, почніть з припущення і відразу позначте його в розрахунку. Після тестового періоду перевірте журнали дій, уточніть час на підготовку та оновіть модель. Мета не в тому, щоб установити універсальний норматив, а в тому, щоб побачити реальну роботу вашої команди.

Як визначити доступний час менеджера

Почніть із погодженого графіка за той самий період, що і потік звернень. Наприклад, 20 днів по 8 годин дають 160 годин присутності. Це не означає, що всі 160 годин можна витратити на один потік: є наради, навчання, перерви, інші задачі та відсутності.

Якщо після врахування всього іншого на цей потік доступно 70% графіка, модель отримає 160 × 0,7 = 112 годин на людину. Не додавайте до 35 хвилин на звернення загальні наради, якщо їх уже виключено з доступної частки часу: так ви врахували б одну роботу двічі. І навпаки, підготовку конкретної пропозиції включайте в час звернення, якщо вона не відображена окремо.

Для людей із різними графіками обчисліть індивідуальний доступний ресурс і складіть його. Працівник на неповний день, новий менеджер під час навчання та досвідчений колега можуть мати різну фактичну доступність. У спрощеній моделі з однаковим ресурсом враховуйте цю різницю окремими сценаріями.

Приклад із двома типами звернень

Уявімо, що за місяць очікується 300 простих звернень по 15 хвилин та 100 складних по 60 хвилин. Час включає всі дії кожного типу за цикл. Це умовний приклад, а не норма для відділів продажів.

• Прості звернення: 300 × 15 / 60 = 75 годин.
• Складні звернення: 100 × 60 / 60 = 100 годин.
• Загальна трудомісткість: 175 годин.

Якщо один менеджер може виділити на ці задачі 100 годин, а інший 80, сумарний ресурс становить 180 годин. На рівні місячного балансу браку немає: запас становить 5 годин. Однак цього недостатньо для висновку про швидкість відповіді, адже звернення можуть одночасно надійти в години роботи лише одного менеджера.

Якщо працювати з одним середнім числом, середній час у цій групі дорівнює 175 × 60 / 400 = 26,25 хвилини. Він залежить від співвідношення простих і складних запитів. Якщо наступного місяця складних запитів стане більше, колишнє середнє може занизити потребу в часі.

Чому важливі пікові години

Місячний підсумок приховує нерівномірність потоку. Після рекламної кампанії багато заявок можуть надійти за один день, а в інші дні команда матиме вільний ресурс. Перевірте, коли саме виникають звернення, які години роботи менеджерів і який час відповіді ви обіцяєте клієнтам.

Для перевірки створіть простий розклад: кількість очікуваних звернень за день або зміну, доступні люди та завдання, що можуть чекати. Подумайте, що робити в піковий період: перерозподілити завдання, змінити графік чи обмежити обсяг кампанії. Переконайтеся, що домовленості не погіршують доступність для інших клієнтів.

Не робіть висновок про гарантоване дотримання строку відповіді лише тому, що місячне завантаження менше 100%. Потрібні дані про розподіл надходжень, навички та час обробки саме у відповідну зміну.

Як перевірити рішення перед наймом

Повернімося до початкового прикладу з 600 зверненнями та потребою 350 годин. Четверо менеджерів із ресурсом по 112 годин дають 448 годин на місяць. Різниця з плановою трудомісткістю становить 98 годин, але це не автоматично вільний бюджет або час для будь-якої роботи. Перевірте нерівномірність потоку, відсутності, навчання та інші задачі.

Перш ніж наймати, звірте дані з фактом: чи завжди потрібні три контакти, чи 35 хвилин включають весь супровід, чи 70% графіка справді доступні. Перевірте також обсяг незавершених угод з попереднього місяця, але додайте лише час, що залишився до їх завершення.

Порівняйте варіанти за витратами і якістю обслуговування. Один варіант може передбачати додаткову людину, інший перерозподіл задач або зміну процесу. Не скорочуйте необхідні кроки лише для того, щоб модель показала менше годин: важливо зберегти якість консультації й узгоджений наступний крок.

Які показники переглядати після змін

Після зміни графіка або процесу зіставте план із фактичним потоком, часом обробки та кількістю звернень, які залишилися без наступної дії. Додатково перегляньте строки відповіді, частку доречних звернень та оплати, якщо їх можна коректно пов'язати з групою клієнтів.

Якщо команда стала обробляти більше заявок, але погіршилася якість комунікації, дослідіть причину до масштабування. Записуйте дату зміни та умови порівняння: склад звернень, графік і рекламні джерела могли також змінитися. Один показник сам по собі не пояснює ефективність відділу.

Як пов'язати місткість із якістю продажів

План навантаження варто доповнити правилами обліку: відповідальний, статус, результат контакту і наступна дія. У матеріалі «Міністерства з Продажів» про управління продажами за даними розглядаються, зокрема, конверсії етапів і угоди без наступного кроку. Це матеріал партнера FBD; його комерційні послуги відокремлені від освітніх матеріалів ГО.

Скористайтеся калькулятором потужності для своїх сценаріїв. Якщо потрібно оцінити очікуваний виторг від звернень, відкрийте прогноз продажів. Ці інструменти відповідають на різні запитання: достатність часу і планові переходи між етапами.

Для планування потоку від цілі прочитайте як розрахувати прогноз продажів. А якщо звернення надходять із реклами, окремо перевірте шлях від показів до оплат і витрати кампанії.

Що зафіксувати разом із розрахунком

Запишіть період, типи звернень, середній час на кожен тип і джерело цього часу. Зазначте, які задачі враховані в супроводі, а які вже відняті з доступного графіка. Окремо збережіть незавершені звернення та години, які ще потрібні для їх обробки. Після місяця порівняйте ці припущення з фактом і перегляньте модель. Так команда зможе пояснити зміну потреби в ресурсах, а не сприймати її як універсальну норму для всіх менеджерів.

Поширені запитання

Скільки звернень має обробляти один менеджер?

Універсального числа немає. Воно залежить від тривалості контактів, складності задач, супроводу, графіка та нерівномірності потоку.

Чи означає завантаження 100%, що команда встигне все?

Ні. Місячний баланс годин не враховує піків, черги, розподілу неподільних задач та інших обмежень.

Чи потрібно одразу наймати нових людей?

Не обов'язково. Спершу перевірте достовірність вихідних даних, графіки й розподіл роботи. Рішення про найм приймайте з урахуванням бюджету та якості обслуговування.